成都物流公司，成都貨運公司，成都倉儲，成都配送，成都翔騰物流公司。這是一篇甲方物流經理必讀的文章。雖然本文作于2007年，但其透露的眾多大牌3PL演變史和行業內幕，至今仍不為甲方圈子所知。為了紀念《物流管理》，特重發此文。

接替昨日內容如下：

顯然，這可能是一次機會，也可能是一次點燃內部矛盾的導火索。如果敦豪物流和丹沙合作，自然可以保證星巴克的增量消化在敦豪內部；但雙方也可能分單或者搶單，這樣，星巴克得到的可能就是被割裂的服務，說不定轉而另覓一家可以提供總包的供應商。
 

敦豪物流找到丹沙，通過談判達成了妥協。“術業有專攻，丹沙做國內物流有很多不熟悉，而我們做貨代自然是比不上丹沙方面，如果雙方能夠確定各自主攻方向，團結協作，是對大家互惠互利的好事。” DHL Solution前高層說。雙方協商建立了溝通機制，每家公司指定一個高層作為接口，對星巴克的業務進行協調。在正式談判時，敦豪物流和丹沙的代表以親密的姿態一同現身于客戶面前，這讓星巴克的中國區供應鏈總裁印象深刻。
 

改革進行一年之后，敦豪物流除了保持所有原有客戶外，拿到了包括寶潔、星巴克、西門子、福特汽車在內的一些新訂單。敦豪物流中國區的業務量也從2億元不到，飆升到近3億元，增長率達到40%。

增長≠賺錢

敦豪物流業務量的大幅增長，發展之快給人欣欣向榮的感覺。但由于此時承攬的客戶，多數是以“充盤子”為目的的快消品，業務量雖大，并不等同于盈利。一位百安居前供應鏈高管表示，敦豪物流比較重視“量”的發展，但其利潤控制得不是很好，他們曾用很低的價格獲得了一些項目。對于敦豪物流以為傲的寶潔項目的管理，這位高管連聲搖頭：“亂的不得了，比之前聯合利華的斷貨還要亂。”
 

敦豪物流華東區的一位高管鐘高（化名）證實說，寶潔位于上海奉賢5萬平米的倉庫，不僅沒有賺錢，反而“虧得厲害”。他說，就市場而言，消費品的生意本來就不好做。而在寶潔這一單上，由于當初對很多情況不了解，因此產生了很多預期之外的成本消耗。例如，當時一個倉庫估算200個人即可操作，后來卻發現400個人都不夠。加之當初給出的是Close Box（不可再調整）的報價，現在再去跟客戶議價的話，損失會很大。“最多時，奉賢那邊一個月虧過三四百萬。”

星巴克的業務也存在類似問題。其產品以牛奶、咖啡和三明治等產品為主，必須用冷藏車運輸，但以星巴克一家或幾家門店的貨量，很難湊夠整車發貨。有時，為了保證即時供貨，明知賠錢也要不計成本地送過去。
 

其實，敦豪物流對于可能出現的風險并非沒有預見。但王孝華認為，物流是一個先投入后產出的行業，這就決定了公司必須采取“營收與盈利分開”的客戶發展戰略：一塊業務是充盤子的，一塊業務是保利潤的。以寶潔為代表的快消品是前者，而后者，則是他瞄準的新領域——汽車、服裝、醫療和消費電子業務。

不過，對于有著太多寶隆洋行影子的敦豪物流來說，進軍新領域也非一帆風順。以汽車行業為例。汽車物流的平均凈利潤率在4％～5％，雖然不高，但較之快消品還是令人滿意的。王上任即依靠其對福特汽車的了解，拿下了一部分汽車物流的訂單。不過，汽車物流市場自有一套敦豪物流并不了解的游戲規則，而且此時無論入廠物流，還是整車物流，都已經過了多年的競爭，以安吉天地為代表的先入者，已經形成了比較大的競爭優勢。想在汽車物流領域繼續前 行，難度遠非拿下寶潔、星巴克這些訂單可比。
 

中國的主要汽車制造商一類是國企，他們有自己的運輸公司，寧愿交給內部人員去操作；另一類是合資公司，但也有國企占一半股份，這類公司的運輸業務，通常也交由中方安排。安吉天地拿下的訂單，靠的是其中國合資方在很多公司中有股份；而整車廠商如廣州本田、武漢神龍都有“有關系”的物流公司。敦豪物流大張旗鼓進入之后才發現，事情比原本想像的要復雜。敦豪物流華東區的一位業務拓展經理表示，國內的市場并不是充分競爭的市場，DHL作為一家“純粹的”物流公司，很難與之競爭。

取舍之間

舊的領域越來越不賺錢，新的領域短期內拓展乏術，擺在敦豪物流面前的變革之路注定漫長。敦豪物流被迫制訂了“兩步走”的戰略：先健全網絡，以規模效應降低成本；然后，再去有找到更多的保利潤的項目。但此時過程中的虧損已讓它不堪重負。以寶潔上海奉賢庫為例，“一度每個月虧幾百萬，” 鐘高說，“從新加坡轉過來的幾千萬，幾個月就花完了。”在擴張和成本的平衡出現搖擺時，敦豪物流不得不放棄一些在長線看來可能有價值的項目。
 

麥德龍項目就是一例。在國內，麥德龍是為數不多的對統一配送模式情有獨衷的零售企業。盡管如此，在2006年底，在歷經幾年合作之后，敦豪物流還是選擇了與麥德龍分手。而后，麥德龍將業務轉手給中外運操作。知情人士指出，早在2005年的時候，敦豪已經決定放棄這個項目。
 

放棄麥德龍，與商業配送的“中國特色”有關（見本刊第6期《DHL物流失手麥德龍》及第17期《中外運轉包麥德龍》）。知情人士指出，超市配送比快消品繁雜許多，需求量的波動又大，該項目本身運作就很艱難。而即便敦豪物流把貨損率及準點率做到了95%，麥德龍方面仍不滿意，要求達到99%。“達不到標準要罰，做好了又沒獎，給本土的價格要求國際化的服務水平。” DHL Solution前高層說。敦豪物流也無法接受麥德龍的強勢。在談判桌上，面對同樣來自德國的“老鄉”，麥德龍從來不留余地。“我們就是一個供應商，在麥德龍眼里不過是他幾千供應商中的一個。”該高層抱怨說。

據了解，在2005年敦豪物流一度準備放棄時，王孝華接到了DHL總部的電話，要求繼續這單業務：“賠也得接”。出于全球戰略的考量，敦豪物流將這筆業務劃到了“行政范疇”，并做好了3年內不盈利的打算。但強壓之下，動力已經喪失，敦豪物流在這個項目中的虧損巨大。這種局面一直維持到2006年底雙方正式分手。敦豪在寶潔和麥德龍單子上的虧損，讓包括敦豪物流管理層在內的很多人對這家公司的前景和戰略產生了懷疑：如果長期不能盈利，就算把盤子做大，又能怎樣？也許，這只會意味著更大的虧損。
 

作為新擴張戰略的始作俑者，王孝華是給出這個問題答案的唯一人選。不過，他失去了證明自己的機會。隨著2005年DHL收購Exel成功，敦豪物流又一次陷入了管理層動蕩。任職僅僅一年，王便離開了敦豪物流，轉投美國鋁業出任亞太區采購副總裁。
 

DHL Solution時代即將宣告終結，與此同時，另一個充滿變數的時代悄然開啟。

DHL－Exel時代：大換血

收購Exel使敦豪物流借助外力實現了換血，由上而下的整合塑造起有競爭力的業務結構，但整合引發的人事震動需要時間消化，敦豪物流仍需在“最后一公里”擺脫對本土公司的依賴。2005年9月19日，德國郵政宣布收購Exel。這不僅是德國郵政歷史上規模最大的一次并購，也是徹底改變全球物流競爭格局的一次并購。由此帶來的沖擊波，很快給包括中國合同物流市場在內的的每一個角落帶來了深刻影響。

以小吞大

這是一次不可避免的收購。無論在歐洲還是全球，無論業務結構還是盈利能力，收購之前的德郵的物流部門——DHL Solution，都無法與英國老牌物流公司Exel比肩。2004財政年度，敦豪物流業務全球收入不過14億歐元左右，而Exel則達到近40億歐元，為全球之首。德郵要稱霸全球，無論如何也避不開與Exel的競爭。德郵最終選擇了收購這條捷徑。而在德郵雄厚財力面前，Exel不得不俯首稱臣。
 

收購完成之后，敦豪的業務結構被重新劃分成DHL Exel Supply Chain（DESC，上下文統稱“敦豪物流”）和DHL Global Forwarding兩個部分。后者由Exel的貨代業務與丹沙合并而成，專門從事貨運；而前者則因其Exel在物流方面的名氣較之DHL更響亮，而得以部分保存Exel的名號。從收購完成的第一天起，敦豪物流與Exel的整合工作就循序展開。
 

在中國物流市場，Exel廣為人知是由于其2003年為諾基亞打造的星網物流園項目。但實際上，它進入中國的時間甚至要早于敦豪快遞。1984年，MSAS（英國空運）在中國設立了第一家辦事處，這家公司即是Exel的前身。1996年5月，Exel與中外運各出資50%股份，成立了金鷹國際貨運代理有限公司。Exel后來的在華業務，全部由這家公司承載。
 

與全球收購中的局勢一樣，在中國，敦豪物流對Exel的整合也是“小吃大”。其時，除了依靠諾基亞項目中打響國內合同物流的品牌，金鷹在華東和華北的空運貨代業務上早就是一方霸主。而這些貨代業務，大多是Exel全球合同物流項目在中國的延續，其客戶名單中，不乏惠普、東芝這些全球最大的電腦和消費電子制造商。金鷹公司一位高管說，當時Exel已經有了很多國內客戶，即便在國內的合同物流上，它的規模也不比敦豪物流小。
 

以國內血脈為主的敦豪物流，要整合規模更大、客戶結構更高端、以國外血脈為主的Exel，顯然不是一件容易的事情。從一開始，整合就帶來了劇烈的振蕩。
 

由于在合同物流市場中Exel更為強勢，德郵在合并時做了一個妥協，由原Exel首席執行官約翰·阿倫出任合并后DESC的新掌門人。與此相似，在亞洲區，合并之后的新任總裁也來自Exel。不過，畢竟敦豪物流是收購的主導方，公司政治在雙方力量幾乎對等的情況下，走向變得不可預知。.
 

據了解，當時，來自敦豪物流方面的王孝華也是合并之后的繼任備選人之一。但上面一級的老板已調換，加之新公司不可避免的政治斗爭，王認為未來幾年內很難繼續在業務上有所作為，因此選擇了離開。有趣的是，時任Exel中國區董事總經理的莊偉元也在這次振蕩前后離職。DESC最后選擇了一名老外作為中國區的老板，但短短的一年多，這個職位上已經更換過5次新面孔。
 

上層出現問題，中層動蕩也隨之而來。王在位時建立的新管理團隊，很快流失殆盡。他們的去向，包括百安居、世能達、美鋁等公司。原寶隆系的管理人員早已失勢，只能苦苦支撐。Exel方面的管理人員也有流失，包括銷售副總經理、BD副總經理的出走，使部分業務部門出現了中層斷檔，一些業務拓展經理只能越級向上匯報。
 

頻繁的人事變動，導致剛剛通過改革建立起來的團隊向心力蕩然無存。更要命的是，隨著人員流失，一些項目操作團隊必須重新搭建，這增加了客戶的不信任感。加之DHL Solution時代鋪開的盤子難以合攏，留下的業務陷入困局。在敦豪物流與Exel整合的第一年，前者一改過去大進大出的形象，相較于前兩年業務量的猛增，2007年沒有新增一單業務。
 

整合過程中，業務領域的劃分也產生了問題。有時，甚至出現在DHL牌子下有5個不同部門同時做物流的現象。敦豪物流華南區一位高管說，在深圳，DHL－Exel是專做物流的；DHL Express不光做快遞，也做3PL；DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海運兩個部門與物流有關；香港的DHL在深圳也有物流項目在操作。雖然來自不同部門，他們所做的業務卻大同小異。

Exel模式

整合的過程是痛苦的，但這不意味著結果是一件壞事。%Exel雖然較之敦豪物流低調許多，但穩健的發展策略及對高附加值業務的專注，使其在盈利能力方面遠強于后者。Exel在中國的客戶以消費電子、工業及醫療保健產品為主。偶有涉足快消品領域，操作的也是諸如進口奶粉等高貨值品類。在其最關注的消費電子領域，Exel保持了對民營物流企業不可替代的技術優勢。由于客戶在物流成本上并不過于糾纏，因此利潤率可觀。
 

一位自2003年就加入Exel，現在DESC任職副總裁的人士透露，在諾基亞產品的運輸業務中，利潤率約為5％～10％。在競爭白熱化的國內運輸市場，如果操作一般的快消品，平均利潤率遠達不到這個數字。反觀敦豪物流，拿的出手只有快消品物流，其直接面對的就是民營物流企業的競爭。在成本控制上，敦豪物流遠遜于那些“土里刨食”的小老板。而且，快消品物流的運作方式相對成熟，無非DC加運輸，很難有新的方案降低成本，不同物流公司的運作方式大同小異。不僅利潤率低，而且很容易被競爭對手取而代之。
 

在打單子的思路上，Exel與敦豪物流的風格也完全不同。1“簡單地說，就是不只看數量，更要看利潤。” DESC副總裁說。他表示，2003年之后，Exel在擴張上提速，自己也曾參與過很多快消品客戶的招投標。但Exel是一家典型的歐洲企業，他們并不接受所謂“走量”的戰略，如果項目評估時利潤達不到總公司的要求，那么這個項目肯定會被Pass掉。而外界很多人認為Exel戰略保守，原因正是因為如此。
 

在項目的運作方式上，Exel采用的是“以我為主”的策略。他們更多考慮的是把客戶納入自己的網絡，而不是跟著客戶走。鐘高表示，在華東地區，Exel基本上以上海松江、奉賢、康橋、外高橋及金橋為集中點，如果有新客戶進來，他們會被盡量納入這些已建立的分撥中心。而在集中點區域之外運作的業務，必須達到一定的利潤率才會被接受。